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IT咨询:不是多余的第三者
作者:佚名 日期:2001-11-5 字体:[大] [中] [小]
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企业传统业务与信息技术结合,虽然在理念上已达到一拍即合的阶段,但实施起来,却总是好事多磨。失败的例子使企业对IT爱恨交加。探究其中的经验教训,会看到问题并不在技术本身,以流程设计、改造为中心的管理支撑往往是决定成败的关键因素。
设计阶段:简单效仿不行
位于天津东立开发区的家和巨无霸海鲜城是一家超大规模的海鲜酒楼,面积达一万平方米,有1300多个座位。经营一年多以来,各方面的发展都比较建康,每月6万人次就餐,月营业额基本稳定在600万元,全年达到7000万元,已实现400多万的税收,800万利润,预计一年半即可收回投资。
家和采用全程计算机跟踪管理,信息系统的应用对家和的经营起到了至关重要的作用。应用IC卡掌上电脑点菜器,顾客可以像在超市购物一样,点菜后的信息自动上传至中央厨房、分到各专业组进行加工,传菜采用条形码管理,台位管理、酒水、结账等都采用计算机管理。采用这套系统,家和节约了大量成本,同等规模下比应用传统模式减少了几十人的设置。
家和模式形成了一种餐饮高科技的企业文化,也引起了消费者的好奇和同行业的重视。于是全国各地有多个商家效仿,后来者有的采用了类似的形式,类似的技术,但经营状况却多不理想。他们没能引进的,是家和内在的管理因素。
家和当时整个的经营操作流程、信息系统以及店面设计,是在开业前,由一个拥有多年旅游餐饮业管理和咨询经验的管理班子,与一家系统集成商合作,经过几个月的时间研究、分析和设计出来的。在内部流程设计包括人员、部门分工等方面,引入了酒店管理的许多思想,还包含此前其他餐饮经营的成功经验。
实施阶段:没有基础不行
李宁公司是国内著名的服装生产和销售企业,为提高其整体经销网络的管理水平,做好“协同商务”,总公司设计了一套进销存和POS系统,在其经销商中推广。经过一年多时间,这套系统已在200余家经销商中得到应用,但效果却天差地别,那些失败的应用症结何在呢?李宁公司对此做了深入的调查,总结出问题的关键在于经销商中管理方面的因素。
如工作流程的改造和标准化工作方面,一些经销商习惯于自己原有的一套模式,与新系统相应的业务流程差别很大。这对信息系统的实施来说成了一个致命的弱点,新系统是建立在流程标准化之上的,而实施时关键业务不标准化,强行上系统浪费了很多人力、物力,使系统实施的成效大幅度减弱,没有坚持下来。与之相关的还有相应制度的执行与监控的力度、人员培训等方面的问题等。
李宁公司估计到仅靠自身的力量去解决所有经销商中的类似问题并不现实,也考虑在进一步的推广中,引入第三方的服务,协助解决系统推广过程中的问题。
改造流程:传统模式不行
从现实的例子中可以清楚地看到,在IT应用项目中,业务流程等方面的管理因素,从设计到实施的不同阶段都可能成为决定系统成败的关键。国内企业IT的应用,除少数引入国际化系统的大型项目以外,十几年来一般还都是应用方与建设方简单合作的模式。但实践证明,这种方式很难解决流程改造等问题。
在新系统的设计阶段,两方合作的机制就存在很大困难。评判系统是否先进的关键是看其技术背后体现的管理流程是否先进。但是,对于应用方来说,由于IT技术发展的速度,使得靠企业自身的技术部门完全地掌握IT技术及与之相应的管理模式发展,全面衡量新技术在管理应用中的效益水平,已不大现实;而且仅从应用方自身的角度,很难跳出原有流程模式的圈子,往往不能实现流程改进上的突破,信息系统应用的效果也就可想而知了。从建设方来看,以具体技术为专长的软件商或系统集成商也不大可能成为用户所在行业的管理专家,且基于自家产品的立场也很难客观地介绍新技术的引进。
而系统实施阶段的关键,在于实施新系统背后的新的流程及相应制度,这个过程是一个适应的过程,简单化地推行服务商现成系统及相应的流程,是一种常见的问题,导致很多系统应用失败。这是管理和技术磨合的过程,单纯两方合作的架构也往往遇到很多困难,人力、物力的投入很大。
三方合作:有效的通行模式
在IT应用项目中,用户企业、咨询公司和软件开发商三方的合作,已经成为成熟市场中一种通行的模式。如世界著名的ERP厂商SAP,其系统实施一般都要管理咨询公司参与,于是很多咨询公司随着SAP的发展也共同成长起来;1998年世界杯使用的信息系统应用得到了“设计周到、技术先进且安全可靠”的普遍称赞,也得益于EDS管理咨询公司的贡献,为大赛的信息系统应用取得了良好的效果。国内在这方面也已开始有所尝试,并已经产生了相应的IT管理咨询公司比如汉普、华盟堂等。
作为第三方的管理咨询公司,需要拥有两方面专长。一方面,管理咨询公司方要了解用户企业所在的领域,有全面、客观地分析该行业管理模式的能力,能够帮用户企业参照、借鉴同行业的其他模式,分析和设计制订相应流程和管理制度;另一方面,管理咨询公司要全面地了解IT技术的发展,咨询方并不是做具体编程或产品的,而是从管理需求的角度了解各种技术的成效,能够客观地介绍和引进新技术的应用而不是推销商品。
基于这样的能力,管理咨询公司可以在IT应用项目中,从系统设计前期到实施应用的全过程,帮助企业做好几方面的工作:首先是对企业原有管理状况的诊断和改进意见或新企业的经营模式设计;管理模式的分析改进将体现为操作流程的分析、改进或重新设计(BPR)及辅助相关制度的制订;在此基础上,提出IT应用项目的建议、制订需求分析、进行项目招标;此后还包括针对新流程、新系统的人员的培训、项目的实施过程中的监控等。
高勇 北京华盟堂企业管理咨询有限公司